Zašto se 'boomeri' i 'gen-z' u hrvatskim tvrtkama uopće ne razumiju?

Taj trenutak ne predstavlja samo razilaženje dviju naravi, nego duboki sukob dvaju potpuno različitih shvaćanja odgovornosti prema poslu. Takvi se prizori svakodnevno ponavljaju u brojnim radnim okruženjima, neovisno o njihovoj veličini ili području djelovanja.

Vrijednosti koje su oblikovale drukčije ljude

Generacijske razlike na radnome mjestu nisu izmišljotina savjetnika koji traže priliku za zaradu, nego stvaran pojava s vrlo opipljivim utjecajem na djelotvornost poslovanja, zadovoljstvo radnika i sposobnost zadržavanja vrsnih stručnjaka.

Stariji zaposlenici odrasli su u sustavu koji je nagrađivao odanost, strpljenje i stalnu nazočnost na radnome mjestu. Dodatni sati rada nisu se smatrali teretom, nego dokazom ozbiljnoga pristupa obvezama, dok se hijerarhija prihvaćala kao prirodni poredak u kojemu se napredovanje stjecalo dugogodišnjim radom, a ne kratkoročnim učincima.

Najmlađi radnici ne pamte razdoblje prije opće povezanosti mrežnim putem. Odrasli uz poučne mrežne sadržaje, povremene poslove i stalne rasprave o klimatskim promjenama, često postavljaju pitanje opravdanosti osmosatnoga sjedenja za stolom ako se isti radni učinak može ostvariti u kraćemu vremenu od kuće. U njihovu slučaju nije riječ o nemaru, nego o potpunome preoblikovanju shvaćanja radne djelotvornosti koje ima svoju jasnu podlogu.

Između tih dviju skupina nalaze se radnici srednje dobi koji neprestano nastoje premostiti nerazumijevanje i uskladiti različite pristupe, pri čemu često troše veliku količinu snage.

Radi se o jeziku, ne samo o godinama

Jedan od najvećih izvora napetosti u dobno raznolikim radnim skupinama leži u sporazumijevanju, pri čemu nije riječ samo o izboru riječi ili razini službenosti, nego o samome shvaćanju svrhe i uloge razgovora u poslovanju.

Stariji zaposlenici više teže unaprijed dogovorenim susretima, službenim pisanim porukama i telefonskim razgovorima jer takav način osigurava jasan trag i potpunu preglednost dogovora. S druge strane, mlađi radnici prednost daju brzoj razmjeni kratkih obavijesti, radu u različito vrijeme i kratkim mrežnim susretima jer time smanjuju vrijeme potrebno za usklađivanje i posvećuju se samim zadatcima.

Poteškoća nastaje kada ni jedna strana ne prepoznaje da postupci onih drugih imaju svoju jasnu podlogu, pa umjesto razumijevanja obje skupine vlastiti pristup smatraju jedinim ispravnim. Iz takva nerazumijevanja nastaje skriveni zastoj u radu u kojemu na papiru sve djeluje usklađeno, no stvarna je suradnja iznimno naporna, zamisli se gube, a ozračje na radnome mjestu postaje opterećujuće.

Rješenje se ne nalazi u nametanju jednakoga načina rada za sve, nego u svjesnome premošćivanju razlika i građenju međusobnoga razumijevanja.

Prekovremeni rad i tiho povlačenje

U poslovnome je okruženju posebno duboko ukorijenjeno shvaćanje da je stalna tjelesna nazočnost na radnome mjestu jednaka posvećenosti poslu. Misaoni obrazac prema kojemu treba stići prvi, a otići posljednji, prenosio se kao osnovni savjet s naraštaja na naraštaj.

Mlađi radnici taj obrazac ne odbacuju iz hira ili nemara, nego zato što su odrasli gledajući vlastite roditelje potpuno iscrpljene poslom. Čitajući o izgaranju na radnome mjestu kao o sveprisutnome poremećaju, sasvim su razumski zaključili da dugotrajno sjedenje za stolom ne znači nužno i bolje učinke rada.

Iz toga se shvaćanja razvio pojava neprimjetnoga povlačenja, pri čemu zaposlenik odrađuje samo ono najnužnije što se od njega pravno traži, bez dodatnoga zalaganja izvan točnoga opisa svojih obveza. Starijim naraštajima takav pristup djeluje kao čista nezainteresiranost i nepromišljenost, dok mlađima predstavlja obično postavljanje zdravih granica.

Umjesto traženja krivca, pravo se pitanje odnosi na razloge zbog kojih voditelji poslovanja dopuštaju da okolnosti dođu do te točke, te na korake koje je potrebno poduzeti dok još ima prostora za stvarne popravke.

Što kaže istraživanje

Velika stručna istraživanja potvrđuju da ustanove i tvrtke s raznolikim vodstvom, što uključuje i dobnu širinu, ostvaruju znatno bolje poslovne učinke i znatno više prihoda od stvaranja novih zamisli. Objašnjenje takvih podataka vrlo je jednostavno: spajanjem iskustva onih koji znaju kako su se poslovi obavljali u prošlosti i poleta onih koji predlažu nove načine rada nastaje vrijednost koju ni jedna skupina ne može ostvariti sama.

Međutim, to se ne događa samo od sebe. Dobna raznolikost bez promišljena upravljanja ne donosi napredak, nego samo sukobe i napetosti. Nerazriješene napetosti s vremenom dovode do izgaranja na radnome mjestu, učestala odlaska radnika te trajnog gubitka vrijednoga znanja.

Kada se glas starijih zaposlenika ne uvažava, oni postaju ravnodušni i povlače se iz zajedničkoga rada, dok zanemareni mlađi radnici jednostavno napuštaju radno mjesto. Pritom je ukupni trošak zamjene samo jednoga zaposlenika, uračunaju li se ugradnja u posao, potraga za novim radnikom i izgubljeni učinci, iznimno velik i često premašuje cjelokupna godišnja primanja za tu poslovnu ulogu.

Gdje menadžeri najčešće griješe

Najčešća pogreška voditelja radnih skupina ne proizlazi iz loše namjere, nego iz krive pretpostavke da svi ljudi djeluju i razmišljaju na jednak način.

To se dobro vidi na primjeru kada se od cijele skupine zahtijeva primjena samo jednoga programa za razmjenu poruka pod izgovorom da je on najjednostavniji za sve. Najstariji radnici u tome slučaju teže razumijevaju izgled i izvedbu programa, najmlađi ga smatraju zastarjelim, dok ga oni srednje dobi primjenjuju uz stalno žaljenje za prijašnjim rješenjima. Zbog toga ga na koncu svi primjenjuju loše i s otporom, jer se nitko nije osjećao uključenim pri odabiru.

Bolji pristup nalaže da se radnike prvo upita koje načine povezivanja sami preferiraju i iz kojih razloga, a zatim se zajednički uskladi opće prihvaćeno pravilo. Svrha takva postupka nije pronalaženje savršena rješenja, nego odabir oblika rada koji svi razumiju i prihvaćaju, što čini presudnu razliku u zadovoljstvu zaposlenika i njihovoj spremnosti na suradnju.

Generacijski jaz kao resurs

Postoji stajalište (generacijski jaz) koje u potpunosti mijenja doživljaj cijele ove pojave. Dobne razlike među zaposlenicima ne predstavljaju poteškoću koju treba ukloniti, nego vrijedan izvor snage koji treba valjano iskoristiti.

Stariji radnici u poslovanje unose ono što mlađi uslijed nedostatka godina još ne mogu imati, a to je neprocjenjivo iskustvo u suočavanju s kriznim razdobljima, padovima i gospodarskim promjenama. Oni već znaju kako postupati kada početni zamisli propadnu. S druge strane, mlađi zaposlenici donose prirodnu lakoću u usvajanju novih pomagala, drugačije viđenje potreba krajnjih korisnika te otvorenost prema isprobavanju novih rješenja.

Kada obje strane prepoznaju te vrijednosti i počnu učiti jedna od druge umjesto da se međusobno procjenjuju, cijela radna skupina postaje znatno snažnija i djelotvornija od puka zbroja pojedinačnih pojedinaca.

Što se može napraviti odmah

Za pokretanje promjena nije potrebno čekati na usvajanje opsežnih poslovnih planova, nego je dovoljno odmah poduzeti jednostavne korake. Važno je namjerno spajati različite naraštaje u radnim skupinama, dajući starijima ulogu savjetnika pri donošenju odluka, a mlađima usmjeravanje u primjeni novih pomagala. Jednako je bitno omogućiti razmjenu zamisli i usmenim i pisanim putem, uz izbjegavanje općih pretpostavki o željama pojedinaca, jer svaka osoba ima vlastita očekivanja.

Ono što u konačnici razdvaja radnike različite dobi nisu nova pomagala ili raspored rada, nego neizgovorene i neprovjerene pretpostavke. Sve dok te pretpostavke ostaju skrivene, razgovor među naraštajima ostat će sveden na muk ispunjen nerazumijevanjem.